Компания начала с производства мини-компьютеров (в это время по размеру они были сопоставимы с современным холодильником). Базовые компьютерные технологии Wipro приобрела у американской компании Sentinel Corp. В дальнейшем индийцы использовали собственные разработки, созданные с помощью специалистов из Научного института Бангалора.

Сам Премджи рассказывал: «Мы создали первоклассную команду и пошли своим путем, 40% наших сотрудников были заняты новыми разработками, 40% — работали в службе клиентской поддержки, а оставшиеся 20% занимались продажами». Продажи мини-компьютеров Wipro шли хорошо и после того, как Индия ослабила протекционистскую политику и в страну вернулись крупнейшие транснациональные компьютерные компании (включая IBM). У Wipro даже образовался избыток сотрудников. «Вместо того чтобы их увольнять, мы подумали — а что если сделать глобальную исследовательскую лабораторию, услугами которой за плату могли бы воспользоваться все желающие», — заявил Премджи. Wipro оказывалась в выгодном положении: у нее уже была клиентская база, кроме того, низкие издержки (в том числе на заработную плату) делали ее привлекательной для потенциального потребителя.

Модель, которую в бизнесе применила Wipro, была классическим аутсорсингом: вместо того чтобы заниматься собственными компьютерными исследованиями, создавать и налаживать ПО и системные решения, компании могли обратиться в Wipro и получить готовые или адаптированные решения. По такой модели с компьютерщиками стали работать индийские промышленные конгломераты Tata, Infosys и Satyam.

Новая модель бизнеса привела к изменению в философии Wipro. «Мы стали делать необычные вещи. Мы стали нанимать не хороших технических специалистов, а хороших бизнесменов, которые приносили прибыль», — заявлял Премджи. По его словам, это похоже на одну из расхожих максим Кремниевой долины: «Проще дать умному человеку техническое образование, чем привить инженеру бизнес-менеджмент».

В 1989 году Wipro запустила вместе с General Electric производство медицинской техники. За последние двадцать лет компания вышла на международный рынок компьютерных технологий — у Wipro было свыше 100 клиентов среди 500 крупнейших компаний мира, по версии Fortune. Хотя на создание ПО с начала 2000-х годов приходится свыше 80% прибылей, компания не забросила и традиционный бизнес по производству масел. «Это весело, это можно потрогать, в отличие от ПО», — говорит Премджи. «Кроме того, это прибыльный бизнес. Он растет на 25% ежегодно. На нем тренируются наши менеджеры, на нем мы оттачиваем свой маркетинг, финансовых специалистов», — заявлял он университетскому изданию Стэнфорда.

Трудоголик, коллекционер и филантроп

Всплеск интереса к Премджи произошел в начале—середине 2000-х годов. Он совпал с бурным экономическим ростом в Индии и развитием IT-технологий по всему миру. В 2003 году приложение Bloomberg Businessweek опубликовало очерк о его жизни. В нем рассказывалось, как миллиардер встает в 4:30 утра и начинает свой день с переписки с топ-менеджерами Wipro на четырех континентах. Рабочий день Премджи заканчивается к семи вечера. В 2000-е годы Премджи активно перемещался между городами, где открыты офисы Wipro, — Сан-Франциско, Лондоном, Мумбаи. «Конкуренция усиливается, вы должны быть готовы шевелиться», — говорил Премджи.

Путешествует Премджи регулярными авиарейсами, избегая бизнес-джетов. Он останавливается только в трехзвездочных отелях и лично стирает свои вещи. Таковы его представления об экономии. «Скрудж Макдак — просто Санта-Клаус по сравнению с Премджи», — заявил Bloomberg Businessweek один из топ-менеджеров Wipro в Бангалоре. Даже количество рулонов туалетной бумаги в офисе Wipro подлежало учету, от сотрудников требовалось выключать свет при уходе с работы. Премджи иногда лично проверяет соблюдение этого правила. Жесткие условия труда распространяются на всех сотрудников компании. Businessweek писал, что менеджеры должны лично отвечать на письма — у них нет секретарей.